Ordene fra professor Endre Sjøvold under årets siste Narum Berikelse-samling ble hengende igjen. Kanskje fordi de sier noe grunnleggende om ledelse: Det vanskelige handler sjelden bare om strategi, struktur eller kompetanse. Det handler om mennesker. Og om mønstrene mellom oss.
MIT-forsker Alex Pentland fant i sine studier at kommunikasjonsmønstre er den sterkeste prediktoren for et teams prestasjoner. Ikke innholdet. Ikke IQ. Ikke personlighet. Men hvordan vi samspiller.
Det setter teamdynamikk i et nytt lys. Team lykkes ikke fordi alle er enige – men fordi de klarer å skape bevegelse mellom tre nødvendige dimensjoner: relasjon, system og opposisjon. Dette er kjernen i SPGR-modellen, som beskriver disse som tre grunnleggende dimensjoner – ofte illustrert som grønn, blå og rød atferd.
Når team fungerer på sitt beste
Før vi snakker om hva som skjer når team strever, er det verdt å løfte blikket mot det motsatte: øyeblikkene der team fungerer – ikke bare godt, men ekstraordinært.
Endre Sjøvold beskrev fire kjennetegn ved team som lykkes:
- Villighet til å utfordre hverandre uten frykt
- Klare og udramatiske innflytelsesmønstre
- Struktur som gir retning, ikke friksjon
- Delte mentale modeller – en felles forståelse av oppgaven og situasjonen
Når disse elementene er til stede, skjer det noe interessant: Synergi oppstår. Ikke som et ideal, men som en faktisk arbeidsform. Folk bygger på hverandres ideer. Tempo og trygghet eksisterer side om side. Opposisjon blir en ressurs, ikke en trussel.
Min erfaring – og overbevisning – er at team i denne tilstanden kan få til nesten hva som helst. De er ikke lenger bare en gruppe mennesker rundt et bord.
De blir en kollektiv kapasitet – mye mer enn summen av individene.
Det er derfor arbeidet med teamdynamikk er så viktig: Når det fungerer, skaper team ikke bare resultater, men utvikling, mot og fremdrift.
Når det ikke fungerer? Da skjer noe helt annet.
Når relasjonene går i dvale
Noen av de mest krevende teamene er ikke nødvendigvis de som krangler. Det er de som slutter å snakke sammen.
Når relasjonen blir lav, oppstår en stille form for motstand:
- samtaler blir høflige, men ikke ærlige
- ingen utfordrer noe
- informasjon holdes tilbake
- misforståelser får leve lenge
- tryggheten forsvinner
Teamet fungerer, men på minimumsnivå. Dette er ofte forløperen til større problemer. Foruten trygghet mister teamet evnen til å korrigere kursen sammen.
I SPGR representerer grønt den relasjonelle energien i et team – støtte, inkludering og omsorg. Det er en viktig del av samarbeidet. Men det Sjøvold også understreket, er at team kan få for mye grønt. Når relasjonen blir for “behagelig”, kan tryggheten bli overflatisk. For mye grønt skaper komfort – ikke nødvendigvis trygghet.
Det er lett å forveksle dette med psykologisk trygghet. For psykologisk trygghet handler ikke om å unngå ubehag. Det handler om å kunne si det som trengs – også når det er vanskelig. Som Endre definerte psykologisk trygghet: opplevelsen av å kunne si ifra uten negative sosiale konsekvenser.
For mye grønt i et team kan vise seg slik:
- utfordringer blir pakket inn
- uenighet tones ned
- kritikk holdes tilbake
- beslutninger utsettes for å “skape god stemning”
- teamet beskytter relasjonen, men mister ærligheten
Og da skjer noe interessant: Det kan se ut som trygghet, men kjennes som stillstand.
I slike øyeblikk kjenner jeg ofte på at teamet lever, men samarbeidet gjør det ikke.
Det er en påminnelse om at relasjon er nødvendig – men ikke alene. Den må balanseres av struktur og opposisjon for at psykologisk trygghet skal være noe mer enn vennlighet.
Når strukturen bærer – og når den bryter
Et team trenger mer enn gode relasjoner for å fungere. Det trenger også struktur – rammen som holder oss sammen, gir retning og sørger for at arbeidet faktisk løses. I SPGR representerer den blå dimensjonen nettopp dette: klarhet, kvalitet og forutsigbarhet. Men blått handler om mer enn struktur alene.
Det er en systemisk kraft som rommer:
- autoritet – en lederkraft som er akseptert og legitim
- struktur – regler, rammer og orden
- retning – mål, prioriteringer og strategi
- ansvarlighet – å gjøre det man har forpliktet seg til
- forutsigbarhet – flyt i oppgaver, beslutninger og leveranser
Når dette fungerer, blir samarbeidet enkelt. Retningen er tydelig. Roller er avklart. Beslutninger tas én gang og følges. Teamet kan bruke energien på oppgaven, ikke på å tolke hverandre.
Når autoritet er tydelig – og når den ikke blir fulgt
Et team trenger relasjon for å skape trygghet – men det trenger også autoritet for å skape retning. I SPGR er dette en del av den blå dimensjonen: struktur, ansvarlighet og en lederkraft som er akseptert av gruppen.
Når autoritet fungerer, skjer det som ofte går litt under radaren: Teamet slipper å forhandle om alt. Retningen er tydelig, beslutninger tas én gang, og energien brukes på fremdrift – ikke avklaringer.
Men jeg har også sett det motsatte. Situasjoner der autoritet er til stede på papiret, men ikke i rommet. Der beslutninger tas, men ikke etterleves. Der teamet nikker i møtet, men gjør noe annet etterpå. Der grensene glir, og hvor mandater blir gjenstand for tolkning i stedet for handling.
Det er ikke egentlig mangel på struktur i slike situasjoner. Det er mangel på akseptert struktur.
Og når autoritet undergraves – enten åpent eller stille – oppstår en form for organisatorisk drivstoffmangel:
- beslutninger mister kraft
- retning forhandles om igjen
- oppgaver faller mellom stoler
- lederens rolle tømmes for legitimitet
- sterke personligheter fyller tomrommet
Dette er en av de mest krevende dynamikkene å stå i som leder. Ikke fordi man “mister kontroll”, men fordi autoritet egentlig er en relasjonell kontrakt. Den må aksepteres for at den skal virke.
Når den kontrakten svekkes, holder ikke struktur alene. Teamet får rytmebrudd. Tempoet faller. Rolleforståelsen forvitrer.
Og samarbeidet mister noe vesentlig: forankringen.
Rød energi – utviklingens motor
I SPGR beskrives den røde dimensjonen som opposisjon – men kanskje er “utfordring” et bedre ord. Den røde energien er teamets slagkraft – det som driver teamets arbeid fra “godt nok” til “bedre enn sist”. Teamets puls. Det er energien som gir rom for å tenke annerledes, utfordre etablerte sannheter og gå inn i de samtalene som faktisk betyr noe.
Som Endre sa: «Uten opposisjon får vi ingen utvikling». Det er ikke et hinder, men en ressurs.
Men, som med puls, skjer det noe når frekvensen blir for høy. Når opposisjon blir intens, uregulert eller ensidig, går vi fra driv til drift. Fra samarbeid til slit. Fra kreativitet til kamp.
Opposisjon er ikke problemet. Det er mengden som avgjør om det skaper utvikling – eller konflikt.
Når én atferd forskyver dynamikken
I mange ledergrupper oppstår det situasjoner der en enkelt atferd – uavhengig av struktur, prosess eller leder – skaper ubalanse.
Det handler sjelden om bråk. Det handler om dynamikk.
Én person kan:
- trekke relasjonen ned gjennom distanse eller sarkasme
- undergrave strukturen gjennom gjentatt opposisjon
- skape polarisering
- få andre til å trekke seg tilbake
- etablere en uformell makt
- flytte energi fra oppgaven til reaksjonene rundt vedkommende
Når dette skjer, endrer ikke bare dynamikken seg. Hele teamets forutsetning for å samarbeide endres.
Når teamet har mye “rødt” – og når det blir for mye
Rød energi i SPGR – opposisjon – er i utgangspunktet positiv. Den skaper bevegelse, kritikk og utvikling. De beste teamene har nok av den.
Problemet oppstår når opposisjonen ikke balanseres av relasjon og system.
Da skjer dette:
- kritikk blir kamp
- tempo blir uro
- retning blir konstant gjenforhandlet
- struktur mister legitimitet
- trygghet forsvinner
- teamet blir slitne, ikke sterke – og kreativiteten erstattes av kamp om rommet
Det tar ofte bare én person å forsterke dette mønsteret.
Når andre trekker seg tilbake, relasjonen dør ut, og teamet bruker mer tid på å håndtere atferd enn på å løse oppgaven, går dynamikken inn i en negativ spiral.
Men som Sjøvold nøkternt sa: Noen ganger kan du faktisk ikke gjøre noe.
Når atferd konsekvent undergraver retning og struktur, uten vilje til endring, handler det ikke lenger om utvikling – men om beslutning. Det er en realitet mange ledere kjenner på, men sjelden sier høyt.
Hva gjør vi når mønstrene blir tydelige?
Verktøy som SPGR kan ikke “fikse” mennesker, men de gir oss noe helt avgjørende: innsikt. Et språk for det som ellers bare merkes som uro, stillhet eller frustrasjon.
Når mønstrene blir synlige, kan vi:
- Forstå hva som faktisk skjer i rommet
- Se forskjellen mellom person og situasjon
- Gjenopprette balanse mellom relasjon, struktur og opposisjon
- Styrke teamets felles mentale modeller
Og det er her tiltakene begynner å virke:
Coaching
Hjelper individet å forstå sin påvirkning – og sitt handlingsrom.
Lederstøtte
Gir lederen trygghet og verktøy til å navigere komplekse dynamikker.
Teamutvikling
Gir gruppen et felles språk, en ny start og en retning som alle kan eie.
Ingen av disse tiltakene handler om å løse alt. De handler om å frigjøre potensialet i teamet – slik at det kan bruke energien på det som faktisk betyr noe:
å utvikle oppgavene, relasjonene og resultatene videre.
Når det menneskelige blir det avgjørende
Team lykkes ikke fordi alt er enkelt. De lykkes fordi de har språk, mot og felles retning – også når det blir krevende. Og nettopp der ligger den største avkastningen: når vi faktisk våger å jobbe med det som er vanskeligst – det menneskelige.
(Artikkelen bygger på foredraget til professor Endre Sjøvold under Berikelse 9. desember 2025, innhold fra SPGR-modellen, fagartikler om teamdynamikk – og mine egne erfaringer fra arbeid med ledere og team.)